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    成都人才网 2019-8-2 11:41
        如果现在有3个都已经通过复试的候选人,老板问你“这3个人,你认为谁是最合适的一个,为什么?”。
        估计很多HR会习惯说出这三个人不同的优势和一些不足,而很少有底气的回答老板,谁谁谁一定是最匹配的那一个。
        因为既然都已通过复试,说明在某种程度上三个人是旗鼓相当的。那是不是就代表任意选择一个都会很合适呢?
        有研究证明,每10家初创企业中,有一半会在创办后的一年内倒闭。以及在有的组织中,至少50%的高管和经理会在担任新职务的两年之内失败。
        在分析这些数据时发现,绝大多数是因为企业做出了错误的招聘决策:他们错误地选择了公司寄希望于开创事业和获取利润的人员。
        并且这是一件发生频率很高的事,会产生相对较高的错误率,也就是说,公司很多时候录用了不合格的员工。这些错误,带给公司的往往既有显性也有隐性的经济损失。
        所以,关于人的这三个事实,作为HR必须要知道:
        1、第一个事实是,人与人之间是非常不同的。
        我之前招过一个女性主管,有大企业的经历,也有专攻??榈木?,并且在面试的时候态度非常好,沟通表达很好也乐于倾听,我觉得挺不错的,然后就入职了。
        可就在入职一两周之后,就出现一些不良的端倪:
        在和业务部门沟通的时候,态度不是很好,觉得对方提的问题很low懒得耐心作答。
        在工作比较多比较杂的时候,就不太开心,情绪波动大。
        所以,安排工作的时候,不仅要做好工作辅导,同时还要照顾她的情绪。
        后来试用期没过完就离职了,我又重新招聘了一位主管。
        面试的时候,给我的感觉很严谨,不太能够放松,语言表达也不是特别地流畅。但当时想招一名男性,加上对某些专业知识他还是有一定深度的认知,所以就录用了。
        没想到入职后,却给我了惊喜:
        工作非?;?,经常主动加班,想在最短的时间内熟悉本岗位工作,根本不用我操心。
        执行力特别强,交付的工作快速,质量还很好。而且最关键的是,情绪稳定。
        当我把这两个人做了一些对比和分析之后,我得出了一个最大的发现:
        一是,有时候你很看好的人,未必就真的做的很好。而那些似乎没有特别亮点的人,也许还能带给你惊喜。
        二是,人与人之间有很大不同。尤其是在性格、态度和能力上。
        首先是性格和态度。
        内外向性格没有好或不好,而是根据你岗位要求,什么样性格的人最合适。
        比如客服的岗位,一定需要性格温和,谦和,有很好的耐心和服务意识。
        而如果是销售,就不能太温吞,而是性格鲜明一些,有明确的目标和狼性。
        像上面这个案例,前者性格太急躁,耐心不够,并且在一定情境下,工作态度并不好。而后者则更多是自我驱动,性格也较为韧性,能有更多承担和责任心。
    其次是能力。
        比如我们招聘不同级别的职位,要求的能力素质,对能力的考察是不同的。
        招聘低级职位,看重的是他们的学习能力,好的学习能力,能让他们快速学会和应对岗位的必备技能;
        而中级职位的应聘者,则更侧重其解决问题的能力,因为请您来就是要解决实际问题的;
        那对于高级职位的人,需要考察他们解释数据和整合资源的能力;
        对于领导岗位,商业敏锐性、战略思维以及文化影响能力,都会显得极为重要。
        所以,你首先要敬畏招聘,因为人与人之间在很多方面是不同的,这样你才会愿意去用心观察、细心测量,不断选拔出最为合适的那个人。
        2、第二个事实是,员工绩效的差距其实在录用之前就已经存在了。
        你会发现一个团队里,往往有些员工工作很积极,不用你操心自己就能主动汇报和交付工作,而有些员工总是要等着你来催促,并且工作往往不让人省心。
        所以就有了绩效评估结果的所谓“卓越、优秀、良好、合格、不合格”。
        就是员工的工作绩效各不相同,而且,这样的差异还很大。
        尤其是那些需要运用判断力、谨慎性和创造力的岗位,工作绩效的差别会更大。也就是当职位变得越来越复杂时,单个员工之间的工作绩效的差别也越来越大。
        而为了缩小甚至消除员工工作绩效的差别,作为公司往往就需要制定各类培训计划、绩效改进计划、激励机制、各种人事制度等等来进行改善。
        但这些“纠正”计划往往是要花费巨额成本的。
        面对这个状况,作为管理者要清楚,员工之间有很大的绩效差距虽然是正常现象,但不是靠那些改善计划就能完全消除的,与其被动止损,而应在了解人与人差异的基础上,从一开始就要招聘和录用更为合适的人才。
        3、第三个事实是,帮你选到高绩效员工,一定少不了“面试测评”。
        既然选拔合适的优秀人才这么重要,那面试时的测量技术就是HR必须要学会的一把利器。
        从20世纪50年代开始,企业就引入了很多的测量技术,比如职业测试、面试、工作模拟、高管评估计划等。
        以及目前最为常用的人才测评、结构化的行为面试法、情景面试法等等。
        但需要就不同的岗位特点和要求去选择适合的测量工作,对应聘者兴趣、动机、熟练程度、心理能力、个性特点、身体条件等等方面所运用到的测量技术是不同的。
        比如筛选软件程序员岗位,采用演绎逻辑测量方法;销售助理岗位则采用外向型性格测量方法;数据分析师则又采用定量推理测试,包括选拔管理者的风格,也有很多不同的测量工具。
        用来测量应聘者之间差别的方法不胜枚举。无论哪一种工具,没有最好,只有相对合适,且有些岗位需要几种测量工具同时并用,精准度也会更高。
        所以,关于人的三个基本事实就是:
        1、人与人之间是非常不同的,HR必须了解人与人之间的这种差异;
        2、人与人之间的这种差异,很大程度上决定了他们的绩效的差距;
        3、与其被动改善绩效差距,更应使用相关测量技术做好前端的人才选拔,来让你做出正确的录用决策。
        虽然不可能保证百分百招对人,但通过对人有更多的研究发现、判断认知,利用技术的力量,才能不断地提升这种准确度,当你招对人的概率越来越高的时候,你才具备了真正的核心竞争力。(文:黄兰兰, 三茅网专栏作家、国家人力资源管理师和企业培训师。擅长招聘、培训、绩效及员工关系???。在多家人力资源专业网站发布原创文章,同时担任三茅网的“打卡话题”的牛人。)
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